| 餐饮总经理五大职能 |
|
发布日期:
2012-11-29
|
|
餐饮业经营管理在习惯上被称为餐饮管理，实际上它既包括经营，也包括管理。经营和管理是两个密不可分的概念，但它们有着不同的内涵，是两个有区别的概念。
经营和管理又是两个交叉的概念，经营中蕴含着管理，管理中蕴含着经营，二者互相融合密不可分。餐饮总经理必须既懂经营又懂管理，并能把两者有机结合起来，贯穿在实际工作之中。
经营是以市场为中心，充分利用市场规律，通过与市场的双向信息交流，对餐饮的经营方向、目标、内容、方式、市场策略等做出决策。
经营的侧重面是眼睛向外针对市场、针对需求。主要是对市场状况分析，怎样使餐饮提供的服务适应市场需求；如何开发组合餐饮创新产品以更多地占领市场；如何参与市场竞争，怎样开拓客源货源等等。
管理则是侧重面是眼睛朝内针对具体业务，针对内部的人、财、物、组织、制度进行合理的组织、调配和组合，形成餐饮的接待能力，在餐饮业实际运转过程中执行相关的管理职能，遵循餐饮业运转的客观规律使业务正常运转；在业务运转过程中保证和控制服务质量，激励并保持员工的工作积极性；通过核算工作保证达到餐饮经营的经济目标。
餐饮业总经理必须精通业务，全面熟悉管理范围内的操作技术，有一定的时间参加与管理岗位相适应的业务操作。但现代管理不强调管理者必须参加业务操作活动，而强调管理者必须执行管理职能，并授予各管理岗位管理职能以具体业务内容。
实际上通过执行决策、组织、指挥、控制、协调等职能，使餐饮形成最大接待能力，保证实现经济和社会效益的活动过程便是餐饮管理过程，此过程是必须在了解市场的前提下进行。
管理的五大职能是互相并列的，它们在发挥效能时有的是继起的，如决策计划和其它职能间的关系；有的是并存或交叉的，如组织、指挥、控制等。在实际管理过程中，管理者应把各管理职能恰当地揉合起来，形成一种和谐的管理信息，融合成为一个统一体而作用于业务的进行过程。
一。 决策计划职能
决策和计划是不能分割的，决策的结果产生计划，计划必须以决策为前提，很多具体的决策又是以计划为指导。计划总是在行动之前，有了计划方能行动，否则，行动是盲目的。决策计划职能就是确定经营目标和规定实现目标的途径方法的管理活动。
决策计划职能包含着制订计划前对市场状况和餐饮业的了解，确定目标（即决策）、制定计划，在具体业务过程中执行计划等一系列活动。它总是发生在其它职能之前，又要统驭其它职能的发挥，是管理中最重要的职能。
在执行决策计划职能过程时首先要进行市场调查、市场分析和市场研究等决策的前期工作，在此基础上整理出可供参考的系统性资料；然后根据内外环境的实际情况来确定餐饮及各部门的目标；其次在分析这些资料的基础上制定餐饮的经营目标，不论是确定总目标还是具体目标，通常应先拟定几个可供选择的方案，这些方案一般都各有利弊，各有未知或不可预见因素；然后根据对几个方案的比较权衡，选择其中一个可以接受的最优方案，确定实现这一方案的基本方针、策略方案、达到目标的几个途径；在集思广益，共同努力，使目标方向更明确更现实；同时根据决策方案制定餐饮各类计划；按计划进行工作并保证餐饮被控制在计划的范围内。执行该职能时必须坚持预见性、全面性、统一性、可行性、机动性、严肃性，切记以个人主观及权力强压拍板独断专行。
（一）战略决策
战略决策关系到餐饮业的前途和命运，关系到餐饮业的效益。这类决策要研究餐饮业怎样适合市场的需要、餐饮业的目标市场、规格等级（包括设备标准和服务质量标准）、餐饮业风格特点、参与集团与否、餐饮经营内容与方式、人才结构及来源等问题，有些是涉及餐饮全局性的问题，如投资、设备设施的确定与更新改造、组织体制、组织结构、重大人事安排、价格、宣传、公共关系等。
由于餐饮业战略决策过程中确定因素较少，餐饮总经理作为决策层，在决策过程中要充分分析，谨慎制订方案，并作多方比较，要充分保证用于决策的时间！
（二）管理决策
管理决策介于战略决策和战术决策之间，为餐饮业管理中各种管理问题确定内容、方法或模式，确定管理所产生的结果和目标的活动过程。
管理决策是分层进行的，根据餐饮层次的划分，每个层次
既要进行本层次的管理决策，又要进行对下一层次的管理决策，如餐饮总经理要对本餐饮全局性的管理和最高层次的管理做出决策，同时也要对各部门的管理做出决策。
（三）业务决策
餐饮业的业务活动是大量的，业务决策也就是最经常的。业务决策一类是在具体业务进行前，对具体业务的内容、形式、种类、规格、形式等的设计。决策因发生在业务实际进行之前，允许有较长的决策时间。这类决策一旦实施，更改的机动性较小，因而决策要慎重，要综合考虑各业务部门互相间的协调和合理性。另外一类是在具体业务进行过程中，对各种业务进行的决策，如宴会、酒会的设计、重要顾客的接待形式、突发事件处理等。这类业务发生和决策的时间较短，决策后的效用时间也较短，因而要求管理人员有灵敏的反映、果断的决定、娴熟的业务技巧，这类决策往往和指挥职能交织在一起。
二。组织职能
为了达到餐饮的决策目标，管理者必须通过组织职能对餐饮的组织结构进行合理的设置，对人、财、物力进行合理的调配，对接待业务活动进行合理的分工协作。组织牵涉到餐饮业中有形的人、财、物力和无形的组织结构及管理体制，贯穿于整个业务进行过程。组织职能是餐饮管理的一个重要职能，也是体现餐饮管理人员的一个重要方面。
按照餐饮的决策，建立餐饮的合理的组织结构，确定各部门各层次的划分与建立。选拔和聘任各级管理人员。确定管理人员和服务员的编制定员。明确并协调各级及各部门间的关系。配备、培训、使用、激励各岗位人员，同时建立合理的报酬制度。建立和健全餐饮业各有关的规章制度。组织职能对每个管理人员来说，其发挥作用的范围程度、效能、要求不完全是一样的。组织职能的内容在一定的场合和时间其侧重点也是不一样的。在执行管理职能时，应予充分注意。
三。 指挥职能
要使餐饮各部门、每位员工、餐饮的人、财、物都按餐饮的目标统一方向、统一行动而发挥效能，需要有一个联系的纽带，这就是表达统一意志的信息，而信息的发出和信息的传递，有赖于管理人员执行指挥职能。
指挥职能是管理者凭借权力和权威，对指挥对象发出指令，使之服从代表决策计划的管理者的意志，并付诸行动。指挥首先表现为一种管理者的意志，以管理者的语言、文字等信息开工表现出来。然而这种表现绝不是管理者个人意志的简单反映，而是代表了餐饮的决策计划，是决策计划在管理者个人身上的一种体现。所以，从指挥的过程来讲，先是有决策计划以及管理者所面对的实际情况以信息的形式作用于管理者，管理者通过信息处理，形成一种经过加工的有用信息，然后以指令的形式输达指挥对象，并要求指挥对象照此行动，从而达到管理目标。指挥必须按照决策计划来进行。
在执行指挥职能时应该充分注意两人重要的因素：一是餐饮的决策计划，一个是管理者个人的素质。指挥无非是这两者的融合，指挥者在指挥过程中，要尽量克服个人的感情色彩，切忌感情用事，避免瞎指挥。
在餐饮管理中，指挥以现代管理的等级链为原则，指挥须以直线的形式进行，即管理者只对本身的直接下属指挥，垂直管理，一般不越级指挥。而作为指挥对象，只服从他的直接上级的指挥，对越级指挥者可以不予理会。只有令出一头，才以有令行禁止，令出多头，就会使人无所适从，最终导致指挥空有其形。因而现代管理认为，在餐饮管理中，不属某管理者指挥的层次和范围，就不要直接指挥，不然该指挥就贯彻不到底，管理者的权力和权威就会受到损害，组织系统就会处在危险之中。
指挥不能越级，是为了防止令出多头。在这个前提下，各级管理人员也拥有对下属各级的监督权。这种监督，是指下属各级人员的行为违背了餐饮的决策和服务规程、纪律或在运转过程中出现了混乱，或在突然发生某些情况时，管理人员可对这些情况及时指正、指挥。每个管理人员在执行指挥职能时，也应执行监督职能，监督常常和指挥融合在一起，又和控制职能互相联系。
餐饮总经理是最高一层的指挥，也是餐饮的决策指挥。这种指挥是从餐饮的长远目标出发，以整个餐饮为对象进行的全局性指挥。
四。 协调职能
众多的部门和功能在运行和发挥作用时，一方面要保持自身的有效性，同时要注意不偏离餐饮的总目标，相互间和谐统一，这就需要管理者执行协调的职能。协调职能是管理人员通过对不同业务之间调整联络等活动，使各部分业务活动互相衔接和谐一致，以达到餐饮的经营目标。协调职能是以餐饮的决策目标为基本出发点，使各部门业务活动互相配合、互相衔接、互相制约、互相间形成有节奏的平衡。协调活动可以发生在不同部门或不同业务之间，发生在不平衡之间，也可以发生在上下级之间。
管理人员执行协调职能主要是针对业务平衡和餐饮效率进行的。在协调职能发挥作用时，管理者必须意识到，协调不仅仅是对目前业务的平衡，还要求各业务部门、各业务层次的人员在协调业务的过程中逐步强化主动配合、自我调节的意识，强化协作精神，使各部门和业务间能自动协调。协调职能还要求各方面在协调过程中建立相互间的感情，增强团结，从而使协调更有效。随着协调职能不断发挥作用，要发现餐饮中不协调不合拍的部份，从而逐步改进，逐步完善。
协调职能对现代化餐饮来说是十分必要的。现代化餐饮实行分工协作的原则，是为了提高效率，提高各分工单位的工作质量。分工后，各部门各单位都有自己的业务内容，都有自己的工作范围，在餐饮中都有其特定的位置和地位，与此同时，也都有自己的各种利益，因而容易也必然会产生局部观念和小团体意识。然而各部门各单位又是互相联系、互相制约的，都是整体的一个有机部分，哪一部分的不和谐，都会影响整体的形象和质量，这就产生了现代餐饮组织中职责和利益的矛盾。协调职能正是为了平衡各部分各单位职责和利益的矛盾，调整各部分各单位的步调和运转。
餐饮业的随机性比其他行业更大。对餐饮业整体业务来说，这些随机性可能使餐饮的业务有波动而需要随时调整，这就要求协调职能发挥作用。
协调职能有一般可分计划协调、业务协调、对外协调、对客协调等四类型。
计划协调是从全局大体着眼，不仅对餐饮及各部门的目标、指标作了规定，进行平衡，而且还对完成目标任务所需的资金、物资、人员、业务安排作了协调和平衡，这就使餐饮的协调从整体上有了基本保证。餐饮制定计划既是决策的过程，也是协调的过程。在计划执行过程中，同样要利用计划来执行协调职能，控制计划完成进度的平衡及各部门进度之间的平衡。
餐饮各部门各种业务的进行，必定会和其他部门其他业务发生联系，也会产生相互间的制约。联系要成为合作，制约排除牵制，这就要靠协调职能。业务协调是在业务进行过程中，通过协调，使业务各部分能按计划比例、按整体衔接组合的要求共同完成接待任务。一是要靠制度的规定和联系，二是靠信息系统的完善。例如，制度规定顾客用餐调整房间，必须由预定处来调整，楼面不得私自调整，以免订台重复；而预定如有房间退定或调整也要立即通知楼面，做好准备工作。这一业务中楼面与预定处就由制度来发挥作用
餐饮本身和社会方面、政府各部门有着维护和制约的关系。餐饮本身和社会也要进行关系的协调，餐饮本身和社会各界关系的协调主要通过餐饮本身的公共关系来进行，从而形成对外协调。
餐饮业产品销售和消费的特点不是把实物产品卖出去，而是把顾客请进来就是消费，生产、销售、消费不是分离的而是紧密结合。顾客来餐饮消费，就要求餐饮的各种服务能适合顾客的需要，顾客的情况又是多种多样千变万化的，消费需求也是各种各样，要求也就层出不穷。如何使餐饮的各种服务能满足每个顾客的需要，就要求餐饮能根据顾客的实际情况不断调整餐饮有菜品及服务，使之能与顾客的要求相互一致。有些时候，由于餐饮工作的失误或不周到，也会使顾客不满、抱怨、甚至投诉。管理者也要协调这方面的关系，使顾客和餐饮融洽和谐。
餐饮和顾客的协调，是通过对餐饮业务的调整促使餐饮业务的正常进行，适合顾客需要，使供求双方相互融合。在执行协调职能时，要经常进行市场调查，根据市场需求来调整餐饮的菜品及服务，利用各种意见单及其他信息途径吸收和反馈顾客意见，应经常与顾客接触，以了解餐饮对顾客的适合性，并能及时发现纠纷苗头，尽早尽好地处理，掌握各方面的消费量，以了解顾客的需求状况。
五。 控制职能
餐饮业是生产无形服务产品的餐饮业，其生产方式主要是手工劳动而不是大机器生产，不存在机器对人的制约性。制约人们的劳动过程，制约业务活动的进行，要靠控制职能。同时，现代化餐饮业的特征之一是工作和业务活动的计划性。计划从制定到实施是一个互相衔接的过程，实施计划，使餐饮按计划进行业务活动，这也要依赖控制职能。
餐饮的服务对象是具有各种不同需求、对餐饮服务的评价又带有各自主观偏向性的顾客，面对这些对象，在服务中也会出现较高频率的随机性，而且由于各种因素的作用，餐饮业市场也会出现随机性。尽管如此，服务的质量却不能有稍微的负偏差，于是，控制职能在经营营业管理的过程中占有重要地位。餐饮经营常常会因为客观因素的影响而使业务量出现不平衡，最明显的是餐饮的淡旺季。要消除餐饮各方面起伏不平的现象，稳定服务质量，也要执行控制职能。
餐饮经营要达到决策目标，无论在进行过程中还是在结束都尽量不要出现负偏差。为达些目的，必须对餐饮的业务进行过程实行有效的控制。控制职能是管理人员接受餐饮的市场信息和内部信息，按决策目标和核定的标准对餐饮经营营业活动进行监督、调节、检查、分析，使之不发生负偏差而依照正常的轨道进行，以达到预期的目的的管理活动。控制的基本要求是使餐饮实际的经营活动能和决策计划相一致。控制职能既在经营过程中发挥作用，也在经营过程结束以后发挥作用。
控制职能要防止营业业务主中出现偏差，也要在业务进行后能发现可能出现的偏差，这就需要有比较。要比较就要有标准，控制职能首先表现为对各种业务活动的过程和结果确定一个明确的具体的标准，犹如物理学中运动物体的参照物。餐饮决策中的各种具体标准都可作为控制的标准。从大类上来讲，标准可分为数量标准和质量标准。我们把各种用数量来表示的标准叫数量标准，如餐饮的各部门的年度计划指标、部门毛利、费用成本指标、物料消耗指标等都是控制的数量标准。我们把各种用描述性语言来表示的标准叫质量标准，如各服务过程的服务程序、各部门的卫生标准等都是质量标准。控制职能有了各种标准，才能实施控制。各种标准都有其特定的对象和内容，如营业额指标中餐饮营业额等，这些对象也是控制职能的对象，管理人员也就是针对这些对象，以标准为依据实施控制职能。
管理的控制职能要求对餐饮的经营活动进行监督、调节、检查、分析。因此控制职能又可分为预先控制、现场控制、反馈控制三个类型。
预先控制即在经营活动实际开展前先行控制。要在经营活动实际发生前，排除各种必然或可能造成负偏差的因素。从餐饮角度来讲，要在总体上从各个方面保证经营业务的正常进行，例如提供促够的资金，保证各部门的编制定员，保证核定接待能力的综合配套等等。如餐饮前的餐前准备工作。
现场控制是业务进行过程中控制，既在经营业务进行过程中，管理者在现场实施控制，监督业务过程的正常进行，发现随机事件，发现偏差，即行处理纠正。业务进行过程中的控制是非常重要环节。在餐饮管理中，特别强调中层管理人员必须在业务进行时实施现场控制。
反馈控制是经营业务过程后的检查考核。在业务结束后，需要对已结束的过程进行检查考核，把结果系统化，再把结果和标准进行核对。这两者之间会有一个差异，我们称之为偏差信号。若偏差信号出现负值，则说明该过程发生了偏离，对产生偏离的原因要能确定，并作业分析，随后即采取措施纠正偏差。为此餐饮要设计各种统计报表、业务报表、财务报表等，从系列报表上检查结果，发现偏差，从而进行纠正决策。例如，餐饮对计划期的业务量、收入、成本费用都要了解，根据这三者情况来分析经营情况。又例如，餐饮管理对毛利要进行控制，太低则表明出现了负偏差，就应查找原因及时纠正；毛利太高也是一种反常，同样也要查找原因，进行调整。报表作为一种信息形式能反映相当大部份的情况。管理上则要求报表能尽可能全面系统真实地反映现实情况，因此，报表的设计和上报要科学正确，杜绝虚假情况。当然作为管理人员执行控制职能，不能光凭报表去控制业务的进行，管理人员应深入实际，掌握实际情况，从实际效果上来进行检查考核，如管理人员征询顾客意见，厨师长进行菜食检查是执行控制职能，应该长期坚持。
以上对餐饮管理中的职能作了一个大概的说明。餐饮管理职能并不是各自独立的一种概念，每个职能在发挥作用时都是互相联系，互相融合，共同起作用的。餐饮总经理的才能表现为能得心应手、融汇贯能地执行管理职能。科学地自觉地执行管理职能，使得餐饮管理显得井然有序。 |
|
| 【返回目录】 【打印本页】 【关闭窗口】
|
|
|
|